empresa-familiar.jpg

Empresa Familiar

Por: ActionCOACH Fernando Salinas

Habiendo nacido en el entorno de una tercera generación de empresa familiar, y estando muy vinculado como empresario y coach de Pymes a este mundo, siempre he considerado dos hechos como incontestables:

Las empresas familiares son uno de los principales motores de la economía del Perú: representan un 90% del total de empresas, suponen un 75% del PIB.

.


Los propietarios de empresas familiares no prestan atención a las estadísticas: De las empresas familiares sólo el 35-40% sobreviven a la segunda generación, y escasamente entre un 10-15% sobreviven a la tercera generación, es decir de cada 20 empresas sólo 3 sobreviven a los nietos. Pese a estos datos, y según diversos estudios realizados, el 90% de los propietarios quieren mantener el negocio en la familia…

 

Si aceptamos estos hechos, se plantean un par de preguntas lógicas, ¿por qué se dan estas tasas de mortalidad tan alta en un sector tan importante para nuestra economía, y qué pueden hacer los empresarios al respecto para reducirla y poder legar el negocio a la siguiente generación?

 

En primer lugar debemos destacar que, de acuerdo a estudios realizados por John L. Ward en una muestra de empresas familiares, el 10% de estos fracasos se debe a la falta de capacidad del sucesor, el 20% a razones de negocio, el 10% a falta de capital, pero el 60%!!! de los casos de fracaso se deben a temas puramente familiares. Las razones principales desde el punto de vista familiar que originan este bajo ratio de supervivencia de la empresa familiar, en nuestra opinión, son las siguientes:

 

La deficiente preparación de la sucesión familiar, debido principalmente a que se trata de empresas unipersonales, no de empresas familiares

  • El Ego del propietario, no permite en muchas ocasiones crecer ni integrarse al resto. Se trata de la empresa del fundador y es muy difícil cambiar esa percepción y lo que conlleva
  • No existe una estructura organizativa ni programas que permitan la inclusión de los sucesores y su rotación en puestos, es básicamente una empresa unipersonal.
  • Falta comunicación en relación a la empresa entre los miembros de la familia, tanto entre aquellos directamente vinculados a la empresa como entre el resto de los miembros de la familia
  • Los propios sucesores no son capaces de afrontar las nuevas responsabilidades, y rechazan esa presión, mientras que el equipo tiene miedo al cambio

 

No se diferencia Gestión, Propiedad y Familia

  • Origina conflictos al no ser capaces de diferenciar estos tres campos. Al tomar una decisión como gestor que va a beneficiar a la empresa, pero que puede percibirse como negativa para mi hermano, ¿qué puedo hacer? Un cúmulo de decisiones no necesariamente basadas en criterios de gestión pueden suponer el fin de la empresa, y cuando se quiere cortar con esta dinámica ya es tarde
  • Provoca falta de profesionalidad (no se cumplen horarios, …). Soy propietario de una parte de la empresa, y mi padre es el jefe, esto puede afectar a mi juicio sobre lo que debe ser mi comportamiento

 

La empresa se contempla como una especie de Fundación que debe alimentar los apetitos de una familia cada vez más numerosa. La familia en muchas ocasiones (casi siempre) crece más rápido que la empresa y parece que la empresa debe sustentar a todos. Cuando el ritmo de crecimiento de la familia y las exigencias de los familiares crecen más deprisa que la empresa, se endeuda y esquilma la empresa, sin hacer las inversiones necesarias para que crezca, incorporando personal ineficiente sólo por ser familia, y extrayendo dinero que genera endeudamiento

 

No todo el mundo es empresario, y puede carecer de las habilidades motivación y carácter necesarios para sobrevivir en este mundo. En muchas ocasiones falta la motivación y las ganas del fundador ya que los sucesores lo han tenido todo hecho. Puede ser también que el sucesor se haya visto obligado a incorporarse a la empresa por presiones familiares, o falta de alternativas. Y finalmente puede simplemente carecer de la determinación y habilidades necesarias para ser empresario.

 

Competencia entre los sucesores. Si nos fijamos atentamente, los hermanos suelen ser muy diferentes, a cada uno le ha tocado ocupar un sitio y desempeñar un rol diferente en la familia, y no siempre es fácil esa integración de caracteres tan diferentes. Esa diferencia que podría traer complementariedad la mayoría de las veces trae conflicto en el caso de la empresa familiar ya que hay demasiados factores emocionales envueltos, y degenera en rivalidades y luchas de poder. Estas diferencias de carácter pueden llegar a ser diferencias de valores en la 3ª generación, los primos, dificultando aún más la continuidad del negocio, ya que no existe ni el vínculo directo que hace permanecer unido pese a las diferencias.

 

¿Cómo afrontar todos estos riesgos?

No hay soluciones mágicas, pero para poder afrontar todos estos desafíos hay una serie de iniciativas a tomar, que si bien no son una garantía de éxito, su cumplimiento aumenta las posibilidades de que nuestros nietos disfruten de la empresa, y desde luego su no observancia nos sitúa con bastante probabilidad en ese 85% de empresas que no sobreviven a la tercera generación

 

Ser conscientes del desafío, de que hay más posibilidades de fracaso que de éxito. Todavía me sorprende la cantidad de gente en empresas familiares, propietarios, gestores o familiares, que creen que ese 85% de empresas desaparecidas no se aplica a ellos. Sólo 1,5 de cada 10 empresas sobrevive a la tercera generación. ¿Creen realmente que será la suya la que sobreviva? Esto no es una “estadística de tertulia”, son datos reales. Ser consciente de lo que está en juego y las dificultades, y no mirar simplemente hacia otro lado, es el primer paso para lograr sobrevivir.

 

Planificar, especialmente la sucesión familiar, y definir objetivos claros para la empresa familiar compartidos por todos. Esto chocará en muchas ocasiones, aunque no lo reconozca, con el fundador o persona a suceder. A nadie nos gusta planificar nuestro relevo, ni abandonar el poder de decisión. El planificar y fijar objetivos choca en general con la dinámica habitual de la empresa, centrada en la operativa y el día a día, y con los intereses particulares.

 

Fijar reglas, medidas y políticas (Quién entra y bajo qué condiciones, posición de la familia política, retribuciones, expectativas, en definitiva) antes de que las situaciones sucedan. No son temas agradables, y muchas veces tendemos a evitar el conflicto y lo posponemos… El conflicto aparecerá tarde o temprano, la cuestión es estar preparado o no para afrontarlo. Es responsabilidad del empresario liderar el proceso, y hacerlo con tiempo suficiente. El apoyo (o su falta) del cónyuge será vital en este proceso.

 

Profesionalizar la empresa. Definir funciones, estructura, sistemas, objetivos comunes y particulares, es decir convertirla en una empresa de verdad. Esto es aplicable a cualquier empresa, pero encuentra más barreras aún en la empresa familiar, ya que en ocasiones se cree que profesionalización y familia son conceptos opuestos, nada más lejos de la realidad.

 

Aprovechar las ventajas de la empresa familiar (compromiso, flexibilidad, confianza, estabilidad…). Se habla mucho de los aspectos negativos de la empresa familiar, pero a que Ejecutivo no le gustaría contar con gente tan comprometida, de confianza, conocedora del negocio, como la disponible en la empresa familiar, y tener la rapidez de decisión y flexibilidad que conlleva

 

En muchas ocasiones un mentor puede ayudar en esta transición, ya que los empresarios no suelen saber como afrontar estos problemas, y se encuentran con el factor de la presión familiar, elementos que puede recomendar que un tercero independiente realice estas funciones, por experiencia, como garantía de imparcialidad y por el bien de la propia convivencia familiar.

 

Quiero ser ActionCOACH
noviembre 24, 2016
Conviértete en ActionCOACH
Contrata un ActionCOACH